19. Juni 2025
Gefährliche Gewinnbeteiligung: Wenn Gewinnboni die Leistung senken
Der Artikel wurde aus der Video-Abschrift erstellt und von Dr. Hermann J. Stern bearbeitet. Video auf Englisch.
Nachdem wir die inhärenten Schwierigkeiten bei der Definition von "guter" Leistung und das Minenfeld bei der Nutzung von Gewinnbeteiligungen untersucht haben, befassen wir uns nun mit der entscheidenden Phase der tatsächlichen Festlegung dieser Zielwerte für die leistungsbezogene Vergütung. In einer kürzlich gehaltenen Vorlesung an der Universität St. Gallen liess Dr. Hermann J. Stern die Studenten an einer praktischen Übung teilnehmen, welche die allgegenwärtige Selbstüberschätzung in diesem kritischen Prozess deutlich aufzeigte. Es sind ökonomische Verhaltensfehler, die letztlich die Wirksamkeit wachstumsbasierter Anreize untergraben. Ich lade Sie, den Leser, ein, sich ebenfalls an diesem Gedankenexperiment zu beteiligen.
Bei der Übung wurden die Studenten in vier Gruppen aufgeteilt, die jeweils unterschiedliche historische Wachstumsdaten erhielten. Die Gruppen A und C erhielten historische Wachstumsraten der Branche, während den Gruppen B und D die historische Wachstumsleistung bestimmter Unternehmen vorgelegt wurde. In jeder Gruppe schlüpften die Studierenden in die Rollen von CEO und Aufsichtsratsmitgliedern, die ein realistisches und motivierendes Wachstumsziel für ein leistungsbezogenes Vergütungssystem aushandeln sollten.
Die bereitgestellten Diagramme (im Video enthalten) zeigten die historischen Wachstumszahlen für jedes Szenario. Gruppe A beispielsweise sah eine Branche, die in einem Jahr einen Höchststand von 14,8 % Wachstum verzeichnete, aber kürzlich auf -4,5 % zurückgefallen war. Ähnlich unterschiedliche Muster wurden den anderen Gruppen präsentiert, was die inhärente Volatilität der Wachstumsraten verdeutlichte. Die Herausforderung bestand darin, diese Entwicklung zu analysieren und sich auf ein einziges Ziel zu einigen, das die Grundlage für die Bonuszahlungen an die Führungskräfte bilden sollte.
Nach der Verhandlung legte die Klasse ihre vereinbarten Ziele offen. Die von jeder Gruppe festgelegten mittleren Ziele wurden dann mit dem Perzentilrang der historischen Daten verglichen. Die Ergebnisse waren augenöffnend. Für Gruppe A lag der Mittelwert der Zielvorgabe im 75. Perzentil. Das Ziel der Gruppe B war sogar noch ehrgeiziger und landete im 84. Perzentil. Gruppe D setzte sich ähnliche Ziele, die deutlich über dem historischen Median lagen, und Gruppe C konnte sich nicht einmal auf ein Ziel einigen.
Was lässt sich daraus schliessen? Die Simulation offenbart eine starke Tendenz zur Selbstüberschätzung. Obwohl historische Daten zur Verfügung standen, setzten sich die Verhandlungspartner überwiegend Wachstumsziele, die nur in den besten Jahren erreicht wurden. Im Grunde legen sie die Messlatte ausserordentlich hoch, was die Wahrscheinlichkeit, das Ziel zu erreichen, und folglich auch die beabsichtigte Bonusauszahlung erheblich verringert.
Wie Dr. Stern mit Blick auf die Praxis anmerkte, würde der Vorschlag eines wirklich auf dem Mittelwert basierenden Ziels, wie z. B. 1 % oder sogar 3 % in einigen Szenarien, in einem typischen Unternehmensumfeld wahrscheinlich auf Widerstand stossen. Es besteht ein inhärenter Druck, sich ehrgeizige Ziele zu setzen, auch wenn es statistisch gesehen unwahrscheinlich ist, dass diese Ziele auf der Grundlage der bisherigen Leistungen erreicht werden. Dies führt in der Regel dazu, dass Führungskräfte nur eine unterdurchschnittliche Chance haben, ihr Bonus-Ziel tatsächlich zu erreichen.
Die entscheidende Botschaft ist hier, dass bei der Festlegung von Wachstumszielen für die Vergütung von Führungskräften eine starke und oft unbewusste Neigung zum Optimismus besteht. Man spricht in der Verhaltensökonomie vom Overconfidence-Bias. Vorstände und Führungskräfte neigen dazu, sich an der Spitzenleistung zu orientieren und nicht am realistischeren Mittelwert. Der einzige wirklich rationale Ansatz, der auf historischen Daten beruht, besteht darin, sich an der durchschnittlichen Leistung der Vergangenheit zu orientieren und jede Abweichung nach oben gut zu begründen.
Dieser statistisch fundierte Ansatz stösst jedoch häufig auf Widerstand. Der Druck, ehrgeizig zu erscheinen, und das inhärente Übervertrauen in die Zukunft machen die Festlegung realistischer, auf dem Median basierender Wachstumsziele zu einer grossen Herausforderung. Dies untergräbt letztlich die Wirksamkeit wachstumsorientierter Anreize und schafft ein System, in dem Ziele häufig verfehlt werden, was zu Demotivation führt, anstatt die gewünschten Verhaltensweisen zu fördern.
Dieses kurze Video veranschaulicht anschaulich die weit verbreitete Selbstüberschätzung bei der Festlegung von Wachstums-Zielen. Sehen Sie sich die Übung der Schüler an und berücksichtigen den auffälligen Unterschied zwischen ausgehandelten Zielen und der historischen Realität. Das Verständnis dieser inhärenten Voreingenommenheit ist von entscheidender Bedeutung für die Gestaltung wirksamer Vergütungssysteme, die sowohl motivierend als auch realisierbar sind. Klicken Sie auf "Play" im obigen Video, um zu sehen, wie die Übung abläuft, und überdenken Sie das nächste Mal, wenn Sie an der Festlegung von Wachstumszielen für die Vergütung von Führungskräften beteiligt sind. Vielleicht lassen Sie Ihre Führungskräfte die Simulation machen? Das öffnet die Augen.