19. Juni 2025

Die Wachstums-Bonus-Falle: Minenfeld Wachstums-Anreize

Der Artikel wurde aus der Video-Abschrift erstellt und von Dr. Hermann J. Stern bearbeitet. Video auf Englisch.

Bei der Vergütung von Führungskräften ist ein Gleichgewicht zwischen gewinnorientierten und Wachstums-Anreizen von zentraler Bedeutung: Gefährliche Gewinnbeteiligung: Wenn Gewinnboni die Leistung senken. Die scheinbar einfache Aufgabe, wirksame Wachstumsziele festzulegen, birgt jedoch einige Herausforderungen. Wie Dr. Stern kürzlich in seiner Vorlesung an der Universität St. Gallen zeigte, macht die inhärente Ambition bei Wachstumskennzahlen die Gestaltung eines motivierenden und fairen Bonussystems überraschend komplex, selbst wenn man sich auf Branchendurchschnitte stützt.

Um zu veranschaulichen dass nicht nur die Zielhöhe ein Problem bei Wachstums-Vergütungen ist, führte Dr. Stern mit den Studenten eine weitere Übung durch. Die Aufgabe bestand darin, unter einem gegebenen Szenario ein Vergütungssystem auszugetalten: Im Szenario beträgt die durchschnittliche Wachstumsrate in der Branche 8%. Die Teilnehmer sollten ein Bonussystem entwerfen, bei dem dies als Zielvorgabe dient. Die Schlüsselfrage lautetet: Wo soll die Auszahlungshürde (die Wachstumsrate, unterhalb derer kein Bonus gewährt wird) und die Auszahlungsobergrenze (die Wachstumsrate, oberhalb derer der maximale Bonus erreicht wird) festlegt werden?

Die Antworten der Studenten waren zwar unterschiedlich, gruppierten sich aber um eine Untergrenze von 7% (Median 6%) und eine Obergrenze von 12% (Median ebenfalls 12%). Oberflächlich betrachtet schien dies vernünftig zu sein, da der Durchschnitt bei 8% lag. Als diese Spanne jedoch mit der tatsächlichen Verteilung der Wachstumsraten der grössten deutschen Unternehmen über einen Zeitraum von zehn Jahren (mit 755 Beobachtungen) verglichen wurde, zeigte sich ein erhebliches Problem.

Die Daten zeigten, dass nur ein Drittel dieser grosen Unternehmen Wachstumsraten zwischen 4% und 14% verzeichnete. Dies bedeutete, dass zwei Drittel der Unternehmen entweder deutlich über oder unter der von den Studenten gewählten Anreizspanne lagen, die sogar noch enger war (7% und 12%). Folglich würde das Bonussystem in zwei von drei Fällen keinen wirksamen Wachstumsanreiz bieten. Unternehmen, die unterhalb der Hürde wachsen, hätten keinen Anreiz, sich um Wachstum zu bemühen, während Unternehmen, die die Obergrenze bereits überschritten haben, keinen Anreiz für eine weitere Expansion hätten. Dadurch entsteht ein erheblicher Bereich, in dem "keine Bezahlung für höhere Leistung" möglich ist.

Im Idealfall, so ein kluger Versicherungsmathematiker von SwissRe, würden wir die Wachstumsverteilung perfekt voraussehen und eine Auszahlungskurve entwerfen, die die Mehrzahl der wahrscheinlichen Ergebnisse abdeckt, vielleicht von unter 10 % bis über 25 % für eine Branche mit einem Durchschnitt von 8%. Dies würde die meisten Szenarien abdecken und die Bereiche, in denen es keine Anreize gibt, minimieren.

Die Einführung eines so breiten Auszahlungs-Spektrums schafft jedoch ein anderes Problem: die Glaubwürdigkeit. Stellen Sie sich vor, Sie würden den Führungskräften sagen, dass das Erreichen einer Wachstumsrate von -10% bereits einen kleinen Bonus auslöst, während für die maximale Auszahlung mehr als 25% in einer Branche mit einem Durchschnitt von 8% erforderlich sind. Für grosse, etablierte Unternehmen erscheinen diese Extreme oft unrealistisch und wären wohl dem Spott ausgesetzt und würden auf nur mangelnde Akzeptanz treffen.

Die grundlegende Herausforderung besteht darin, dass die tatsächliche Verteilung der Wachstumsraten in der realen Welt oft viel breiter gestreut ist als unsere intuitive Einschätzung. Diese inhärente Variabilität macht es äusserst schwierig, eine Umsatzwachstumskomponente in einem leistungsbezogenen Vergütungssystem zu entwickeln, die über das gesamte Spektrum möglicher Ergebnisse hinweg wirksam motiviert, ohne entweder zu einfach oder unerreichbar zu erscheinen.

Dieses kurze Video veranschaulicht anschaulich die Komplexität der Festlegung effektiver Wachstumsziele für die Vergütung von Führungskräften. Sehen Sie sich die Übung der Studenten und den starken Kontrast zwischen ihrer intuition und der realen Verteilung der Wachstumsraten an. Das Verständnis dieser Herausforderung ist entscheidend für die Gestaltung von Anreizsystemen, die wirklich nachhaltiges Wachstum fördern, ohne unbeabsichtigte Fehlanreize zu schaffen oder die Glaubwürdigkeit bei Führungskräften zu verlieren. Klicken Sie auf "Play" im obigen Video, um die Simulation zu verfolgen, und überdenken Sie das nächste Mal, wenn Sie scheinbar einfache Umsatzwachstumsziele in Vergütungsplänen sehen.